Blog : Pleidooi voor meer aandacht voor 'groupthink' bij teams door leidinggevenden en HR-pr

Wanneer mensen met elkaar binnen een organisatie samenwerken, duurt het vaak enige tijd voordat ze als team functioneren. Om meer inzicht in deze teamontwikkeling te krijgen, ontwikkelde Bruce Wayne Tuckman een vier fasen model. In 1977 voegde hij een vijfde fase daaraan toe en werd het model bekend als Tuckman’s vijf fasen van groepsontwikkeling. Ik wil aan deze fase 5 graag ook een fase 5b willen toevoegen, namelijk het ontstaan van 'groupthink', een groepsdynamisch fenomeen waar naar mijn mening veel te weinig aandacht wordt besteed door leidinggevenden en HR-professsionals.

Tuckman is er van overtuigd dat een team verschillende stadia moet doorlopen om uiteindelijk effectief samen te kunnen werken en te functioneren, wat leidt tot een hogere kwaliteit. Daardoor neemt de dynamiek in een team toe. Pas nadat een team de verschillende stadia heeft doorlopen en gezamenlijk goed presteert, kunnen zij vanuit de vijfde fase afscheid van elkaar nemen en een eventuele samenwerking aangaan met andere teams. Het 5-fasenmodel geeft inzicht in de ontwikkeling van een team door de tijd heen. Volgens Tuckman moeten de fasen in een vaste volgorde worden doorlopen. Pas dan kan een team optimaal functioneren. Zolang een team geen gezamenlijke conflicten heeft doorgemaakt en geen gedragsnormen heeft vastgesteld, zal het nooit goed presteren.

Vijf fasen van groepsontwikkeling

Tuckman onderscheidt vijf fasen in teamontwikkeling. Deze stadia hoeven niet altijd strikt na elkaar te worden doorlopen; teams blijven zelfs vaak halverwege steken. Er worden dan gedragsregels en afspraken opgesteld, die niet altijd even productief zijn.

1. Vormfase (Forming)

Een pas gevormd team moet zich vormen en is daardoor bezig met oriëntatie; wie zitten er in het team en wat zijn de taken? Ondanks dat de teamleden zich onafhankelijk gedragen, zijn ze zeer afhankelijk van de teamleider. Zij weten nog niet goed wat de doelstellingen van het gehele team zijn en wat er van hen wordt verwacht.

2. Stormfase (Storming)

Het team wordt hechter en de teamleden winnen aan vertrouwen. Zij durven zich naar elkaar uit te spreken. Daardoor kunnen conflicten ontstaan. De individuele persoonlijkheid van de teamleden komt boven water, wanneer zij te maken krijgen met elkaars ideeën en perspectieven. Toch is er nog teveel schroom om de eigen mening te uiten, uit angst om buiten de groep te vallen.

3. Normfase (Norming)

Na de stormfase gaat een team op volwaardige manier samenwerken. Kritiek wordt niet meer als persoonlijke aanval gezien, maar als constructief en taakgericht. De teamleden staan open voor elkaars ideeën. Het team werkt gezamenlijk aan regels, waarden, normen en methodes.

4. Prestatiefase (Performing)

In de prestatiefase, de een na laatste fase binnen de vijf fasen van groepsontwikkeling, functioneert het team als eenheid en de groepsenergie komt geheel ten goede van de taak. Alle teamleden weten precies wat er van hen verwacht wordt en ze werken gezamenlijk naar doelen toe. Teamleden hebben een duidelijk inzicht in de doelen van het team en staan hier ook gezamenlijk achter.

5a. Afscheidsfase OF ontstaan van Groupthinkfase

Als de taken van het team voltooid zijn, kan het team worden opgeheven. De teamleden zullen angst krijgen om de groep te missen. Daarom zullen zij al voor het definitieve einde, afstand van elkaar nemen zodat het gemis draaglijker wordt.

5b. ontstaan van Groupthinkfase

Als een team 'te lang' in een performingfase (4) en er vind geen afscheidsfase plaats (dit kan ook betekenen dat verschillende informele leiders vertrekken) blijft zitten is er een groot risico op het ontstaan van ‘Groupthink’, een sterke vorm van uitstoting van ‘individuen’ (x-jes) door dominante (O-tjes) groepen. Shematisch weergegeven ziet dat er als volgt uit :

O O O O O

O O O O O O O

O O O O O O

O O O O O X

Wat is het fenomeen dat in de literatuur ‘groupthink’ wordt genoemd.?

Gebrek aan conflict kan wijzen op een cultuur die te cohesief is. Janis (1972) spreekt in dit verband van `groupthink', hetgeen verwijst naar `a deterioration of mental efficiency, reality testing, and moral judgment that results from group pressures'. Het zoeken naar overeenstemming wordt dermate overheersend en dominant dat elke vorm van conflict wordt vermeden, teneinde de gezellige `wij-gevoel'-atmosfeer niet te verstoren. Janis identificeert acht karakteristieken van groupthink alsmede de potentiële problemen die daaruit voortvloeien:

1. De illusie van onkwetsbaarheid

De meeste of alle leden delen een illusie van onkwetsbaarheid die opvallende gevaren maskeert, en ertoe leidt dat zij buitengewone risico's nemen en nalaten te responderen op duidelijke signalen van gevaar.

2. Rationalisatie

De leden construeren rationalisaties die hen in staat stellen waarschuwingen en andere negatieve informatie te negeren.

3. Illusie van moraliteit

De teamleden geloven rotsvast in de inherente moraliteit van t door de groep ingenomen standpunten. Andere groepen die er een tegengesteld standpunt op nahouden worden beschouwd als verwerpelijk. Dit soort denken laat de groep toe de morele en ethische consequenties van het eigen handelen te negeren.

4. Gedeelde stereotypen

De standpunten van opponenten en vooral van hun leiders worden beschouwd als slecht en zo stom, dat een oppositionele groep onmogelijk iets kan snappen van redelijke onderhandelingen tussen oppositionele groepen.

5. Rechtstreekse druk

Rechtstreekse druk wordt uitgeoefend op elk ander lid dat twijfelt aan de standpunten van de groep, of de validiteit van de argumenten die een standpunt steunen betwijfelt.

6. Zelfcensuur

Uiting geven aan gezichtspunten die afwijken van wat een groepsconsensus lijkt te zijn, wordt vermeden.

7. Illusie van eenstemmigheid

Een illusie dat alle groepsleden het eens zijn. Dit is gebaseerd op de valse assumptie dat individuen die hun mond houden instemmen met de groep.

8. Gedachtenhoeders:

Zelfbenoemde leden moeten de leider en de andere leden beschermen tegen ongunstige informatie van buitenaf, die de cohesie van de groep zou kunnen verstoren.

Risicoverhogende factoren op het ontstaan van het fenomeen ‘groupthink’:

Situaties waarin veelvuldig moet worden geïmproviseerd, en waar weinig sprake is van routines
Langdurige samenwerkingsverbanden
Privé-contacten naast professionele samenwerkingscontacten binnen de groep
Externe druk (fusies, overnames, nieuwe werkwijzen die worden opgelegd, nieuwe managers etc.)
Hoge mate van specialisatie
Groepen met weinig diversiteit in samenstelling

De gevolgen van ‘groupthink”

Sterke culturen zijn vaak zeer hardnekkige culturen en kunnen aldus een `zwakte' zijn, in die zin dat zij niet in staat zijn om flexibel in te spelen op een turbulente omgeving. Groepsdenken kan even stagnerend werken als een conflict het voortbestaan van een groep of organisatie kan bedreigen.

Het uit de weg gaan van conflicten kan een zeer invaliderende werking hebben.

Een overdreven nadruk op een sterk `wij-gevoel' waarbij de groepsdruk elke vorm van ruis in de gelederen smoort, versterkt de kans op het `groupthink'-syndroom. Er werd reeds op gewezen dat een dynamische organisatie voortdurend zoekt naar een werkbaar evenwicht tussen orde en wanorde. Vooral bij niet-routinematige beslissingen is het belangrijk dat eenstemmigheid niet als uitgangsconditie wordt gehanteerd en dat meningsverschillen de nodige aandacht krijgen om `eenheidsdenken' te vermijden en innovatief denken te stimuleren.

Gerrichhauzen ( 1991 ) stelt het als volgt: `Bij routinebeslissingen is het meestal juist goed dat de groepscohesie groot is. Bij non-routinebeslissingen is het echter nodig dat de diversiteit aan opvattingen en expertise die in de groep beschikbaar is ten volle wordt benut.

Een dominant streven naar eenstemmigheid vormt dan eerder een blokkade, waardoor controversiële thema's niet ter discussie komen, zwakke argumenten niet afdoende bekritiseerd worden en speculatief denken (wensdenken) vrijelijk kansen krijgt'.

De leden van een team in de 'groupthink'-fase gaan een grote 'onvrijheid van spreken' ervaren die op termijn leidt tot 'burn-out' klachten.

Open communicatie met ruimte voor conflicten is een noodzakelijke voorwaarde voor organisatieontwikkeling. Maar conflicten kunnen soms zo hoog oplopen, dermate destructief escaleren, of kunnen ten gevolge van de binnen de groep `geslopen' onvermogens'groupthink dermate onhanteerbaar zijn geworden, dat een zeer ingrijpende systematische en gestructureerde aanpak noodzakelijk wordt geacht. Als het 'groupthink-fenomeen' zich reeds heeft ontrolt binnen een team is er maar één oplossing mogelijk, het opheffen van het team.

Bronnen:

1. Het 'GROTE gesprekkenboek' 2015 - Uitgeverij Vakmedianet Alphen a/d Rijn

2.. Maples, M. F. (1988). Group development: Extending Tuckman’s theory. Journal for

Specialists in Group Work, 13(1), 17-23.

3. Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development

revisited. Group & Organization Management 2(4), 419-427.

4.Tuckman, B. W. (1965), Developmental sequence in small groups. Psychol. Bull.

63:384-99.

5. http://www.toolshero.nl/

6. Cursusreader Groepsdynamica - De Groen managementdelopment, training en

coaching - 2014

7. Cursusreader 'Intercultural Awareness' - De Groen Managementdevelopment,

training en coaching, 2014

8. De Moor, W. (2005) Stress- en conflictmanagement, een constructionistische

benadering, Bohn Stafleu van Loghum 9-12

Voor reacties op deze blog of meer informatie over de mogelijkheden om de performance en samenwerking van uw team te verbeteren of het ontstaan van 'groupthink' te voorkomen:

mail: jdegroen@ziggo.nl

Facebook: https://www.facebook.com/De-Groen-Managementdevelopment-training-en-coaching-388466047981900/?ref=aymt_homepage_panel

Website: http://jdegroen4.wix.com/training-en-coaching

Tel: 06 3765902